コンピテンシー クラウド。 Microsoft Gold および Silver コンピテンシーの要件

コンピテンシー評価とは? 必要性、メリット・デメリット、基準、項目、コンピテンシーモデルのつくり方、具体例について

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コンピテンシーとは成果につながる行動特性 コンピテンシーとは「 高い業績・ 成果につながる行動特性」のことです。 例えば、ある特定の業務において、高い業績や成果を出している人がいるとします。 その場合、その高い業績や成果を出している人には、何か業績や成果を出す理由があるわけです。 そして、その理由に当たる部分が、行動特性でありコンピテンシーなのです。 行動特性は大別すると「能力」と「行動」に分けることができます。 しかし日本においては、コンピテンシーを「能力」という一点で捉える傾向にあります。 これまで多くの日本企業では「 能力=職務遂行能力 職能 」と捉えてきました。 しかし、前述したように、その職能を発揮し成果につながってる場合には理由があるはずなのです。 例えば職務に向かう姿勢や積極性など、その成果に至る行動特性があるのです。 それがコンピテンシーです。 従来の評価基準では見えづらい行動特性を評価する コンピテンシーとは何も「能力」だけを指すものではありません。 能力というのは行動の形となって表れるものであり、潜在的にずっと影に潜んでいるものでは意味がありません。 だからこそ、行動の特性に着目するのです。 行動特性とは「思考」と「行動」が一体となって表れる特性のことです。 人事評価における評価基準には、表面化した「成果そのもの」を評価する項目が数多くあります。 しかし、その成果を生み出している背景、つまり行動特性は見落とされる傾向にあるのです。 ある特定の仕事に対して、成果につながっている行動特性を見出し、その行動特性を社内における評価基準に活かすことで、社内全体の業績や成果を高めていこうとするのがコンピテンシーなのです。 コンピテンシーの例とモデル 成果主義や能力主義とも異なる評価基準モデル コンピテンシーはいくつかの階層性があり、上位になればなるほど、見やすいものになっていきます。 従来の成果主義に基づく評価基準を重視している場合には、成果だけを評価する傾向にあります。 また、能力主義に基づく評価基準を重視している場合には、能力のみを高く評価する傾向があります。 一方でコンピテンシーに基づく評価基準を重視する場合には、成果や能力だけではなく、その背景にある行動特性あるいは思考特性も評価することになります。 これが従来の成果主義や能力主義とは異なる点です。 コンピテンシーを重視する評価基準を設けることによって、より企業の求める人材像に合致した人材育成を行えるようにもなります。 コンピテンシーの例 例えば社内のある業務について高い業績や成果をあげている社員がいるとします。 その社員の行動特性を分析すると、他の社員とは異なる特性を備えている場合があれば、それがコンピテンシーです。 以下では営業職の社員を例に説明していきます。 【営業職の例】 社員Aは他の営業担当者と違い「 商談を行う前に必ずプレゼンを行っていた」ので、自社製品の認知度や理解度が高まり、商談をスムーズに進めることができた。 それによって社員Aは営業部でトップの成績をあげることができた。 上記の例では、社員Aは営業部でトップの成績をあげることができました。 従来の成果主義における評価では、社員Aは成果を高く評価されることになるでしょう。 しかし、成果を高く評価するだけでは勿体ないと思いませんか? 社員Aは他の社員と違い、商談前に必ずプレゼンを行っています。 それが成果につながった行動特性、つまりコンピテンシーです。 もしも社員Aのように、他の社員も「商談前にプレゼンを行う」というプロセスを経て商談をしたらどうなるでしょうか? おそらく従来の営業方法よりも、商談が成立する可能性は拡大するでしょう。 企業全体の業績や成果にも直結する例です。 コンピテンシーとは、評価すべき基準を表立った成果だけに照準を当てるのではなく、その成果に結びついた行動特性を理解して活かしていくことなのです。 コンピテンシーモデルを作るときに気をつけること ここで注意が必要なのは、「成果を上げた実績がある行動を全員でマネする」ことがコンピテンシーを活かすということではありません。 なぜなら「同じ行動」によりまったく同じ成果が上がるかは不確実であり、社員Aがうまくいったやり方が社員Bでは成果が上がらないことは十分に考えられます。 先の例であれば、「商談前のプレゼン」は具体的な行動ですが、社員Aが作成したパワーポイントのファイルを営業部全体で共有しても同じ成果は期待できません。 この成果は社員Aが行った「先方に伝わりやすいプレゼンを作成する」というプロセスが、自身の「自社商品への深い理解」となり、それが相手先からの「安心感や信頼感」を得ることにつながり成果となったことを見落としてはいけません。 具体的な行動だけに目を向けると「個人の能力・立場」や「相手の環境」による成果の変化に戸惑ってしまいます。 着目すべきは「何をしたか」ではなく、「なぜそのような行動をしたのか」であり、そのときの「状況」を理解することです。 コンピテンシーをどう活かすか コンピテンシーモデルは「人事評価」「採用面接」などに活用することができます。 人材育成 「コンピテンシーモデル」にならった行動を取れるように目標を設定し、積極的・自発的な行動を促します。 また、その行動の基礎となるための能力をしっかり身につけることで、柔軟な行動を生み出す発想や判断力を磨き能力開発へとつなげます。 人事評価 目標とした行動が実践できていたか、行動のために必要な能力を身につけることができたかをします。 また、ある状況で実施した成果の上がった行動を新たな「コンピテンシー」のモデルとして評価することで新たなコンピテンシーモデルを積極的に作ります。 採用面接 学生時代や前職で成果の上がった活動や実績を確認し、その状況でなぜそのような行動を取ったのかを掘り下げます。 やり取りの中で具体的な数値結果などを確認しながら、「自社への適正」や「能力レベル」、そして「行動特性」を引き出します。 簡単な活用例をあげましたが、どの項目にも 自社の基準に沿った本当に求める人材になるための大きな効果が期待できます。 まとめ コンピテンシーとは高い業績や成果につながる行動特性です。 しかし行動特性は表面的には理解しづらく見えにくいものです。 「なぜあの人は、いつも高い成果をあげるのか?」と疑問に思うような場合には、行動特性が見えていない証拠といえます。 高い業績や成果には、その背景に必ず理由があるものです。 成果を結果という言葉に置き換えれば、その背景には必ず原因があるのと同様です。 もし仮に成果のみを重視した評価を行っていれば、その背景にある理由は見えてきません。 また、その特性を他の社員と共有し、社内で活かしていくこともできません。 そのため、表面的な成果を評価するだけにとどまらず、その成果につながった行動特性、つまりコンピテンシーを評価することが大切なのです。 コンピテンシーを従来の成果主義や能力主義の評価基準と共に評価することによって、人材育成や人材教育にも活かしていくことができます。 これからのには、必須の評価基準になると言っても過言ではありません。 難しく考えない 人材マネジメントの視点で見た場合は 「成果の上がる行動を積極的に皆で共有し実践する」ことが大切なことであり、 コンピテンシーという言葉に縛られないでください。 コンピテンシーの定義や活用についてはさまざまな考え方があり、解釈やモデルの作り方など多くの例を見ることで二の足を踏むかもしれません。 形に縛られ実践できない状況を「コンピテンシーを活用するための準備中」とせず、シンプルに「みんなが成果につながる(と思う)行動を積極的に実践する」ことに重きを置くべきでしょう。 誰かがモデルとなる行動をとらなければ自社に最適な行動特性を見つけることはできません。 これまでにない良い成果が得られた行動から、なぜそのような結果になったのかを皆でしっかり確認してください。 全員で目標に向かうということ コンピテンシーが活用され成果を上げている企業は「コンピテンシーを活用できる環境」があるということです。 それは「正当な評価基準」が整備され「風通しの良い職場風土」であり、そして 「みんなで成果を上げること」が当たり前という環境です。 一人ひとりの能力を最大限に活かすのが「人材マネジメント」であり経営者・リーダーの使命なのであればぜひ「コンピテンシー」を活かしてください。 人材マネジメントシステム「ホルン」について Forward Marchが開発した人材マネジメントシステム「」は企業における人材マネジメント(人材育成・人事評価・目標管理など)を強力に支援するシステムです。 簡単な操作で企業が目指す経営目標の達成に向け、必要な人材像の確認からキャリアパスを利用した道筋を提示するといった効果的な人材育成を実現しています。 蓄積されていく育成の過程や結果を振り返ることで、自社に最適なコンピテンシーモデルを効率的に発掘することもできます。 事前登録不要の 無料の試用期間も用意していますので、ぜひ一度お試ししてみてはいかがでしょうか。 本気で運用を考えたときには各業種のプロフェッショナルである「ホルンエバンジェリスト」たちが人材育成という仕組み作りと運用をしっかりと責任を持ってお手伝いさせて頂きます。

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コンピテンシーの意味と例をわかりやすく解説します

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1.コンピテンシー評価とは? コンピテンシー評価とは 職務ごとに定義された行動特性(コンピテンシーモデル)をもとに行う人事評価のこと。 社員の能力や適性を客観的に評価しやすくする仕組みとして知られており、• ストレス管理• アカウンタビリティー(説明責任を果たす能力)• 対人交渉能力• リスクテイクの判断• 重要事項の意思決定能力• タイムマネジメント などの評価項目で構成されています。 コンピテンシー評価を基準にすると、社員の業務遂行上のプロセスが明確になるため、どんな能力が不足しているか把握できるのです。 業務で高い成果を出す人には、学歴や知能、年齢と関係なく、その行動に共通した傾向があると分かっています。 コンピテンシーは、この共通した傾向を、行動観察やインタビュー、アセスメントテストなどを用いて調査・分析し、行動特性としてまとめたものです。 コンピテンシー評価と職能資格制度(能力評価)の違い コンピテンシー評価 職能資格制度 (能力評価) 評価基準 具体的 抽象的・あいまい 評価内容 行動特性 能力・スキル・知識など メリット• 人件費が高くなる• 年功序列に陥りやすい コンピテンシー評価は、具体的な行動傾向を重視する評価方法で、知識や技術そのものよりも、スキルを使ってどのように成果を生み出しているか、という行動を評価基準とします。 従ってスキルは、• 業務を効率的に構築できる• 人と親密な関係を築ける• 人の話を傾聴できる• チームの一体感を醸成できる など具体的な行動傾向で表現するのです。 一方 職能資格制度は、ジェネラリストとして総合的な能力はどの程度なのか、という観点から最終的な評価がなされるもの。 評価対象とされる能力は、• 責任感• 確動性• 協調性• 積極性 のように抽象的で曖昧な項目で構成されるためり、評価者の主観に左右されやすい側面があるといわれているのです。 実際の職務に必要な能力というよりは、• 必要だろう• 備えているだろう という可能性を評価基準にしている点で、具体的な行動傾向を基準とするコンピテンシー評価と大きく異なります。 3.コンピテンシー評価が必要な理由:職能資格制度のデメリット 日本企業の間で、コンピテンシー評価の必要性が高まっている理由に、従来の職能資格制度は時代に合わなくなってきているのでは?という指摘があります。 職能資格制度のデメリットとともに解説しましょう。 評価基準が曖昧、上司の主観で決まる• 年功序列になりやすい• 知識や経験• 資格や協調性 などが評価基準になります。 しかし、評価者が可能性をもとに判断して評価を決めるため、具体性や客観性に欠ける傾向になるともいわれているのです。 また、評価は評価者である上司の主観が反映されたものになります。 公平性の担保は非常に難しいといえるでしょう。 それが、日本企業特有の年功序列制を支える根拠の一つとなっている例もあるようです。 職能資格制度を採用している企業の場合、経験の浅い社員は、成果を挙げても昇格・昇給しにくくなり、評価に不平や不満を抱きやすいといわれています。 評価に対する不平や不満が重なれば、社員のモチベーションは低下。 若手の退職者が増えたり、組織全体の生産性が下がったりすることも増えるでしょう。 たとえ役職のつかない社員でも、勤続年数が長いほど給与面で優遇せざるを得なくなるのです。 社員の平均年齢が高い企業では人件費の負担が大きくなるでしょう。 効率的な人材育成が可能• 評価者が評価しやすい• 被評価者の納得度が高まる• 戦略的人材マネジメントが行いやすい それぞれの特徴について解説しましょう。 「何を努力すれば評価されるのか」が明確になれば、社員のモチベーションも高まりますし、能力開発や業績向上も期待できるでしょう。 本来高い能力や知識、技術を持つにもかかわらず業績が低迷している社員の場合、飛躍的に業績がアップするといわれています。 評価基準が明確であるため、評価内容に評価者の主観が入り込む余地が小さく、より本質的で公平な評価を行うことができるのです。 評価者が、• 上下の人間関係• 自身の出世• 保身 などを気にして、評価を歪めることも減るでしょう。 能力やプロセスに基づく評価では、基準が曖昧になりがちです。 しかし、コンピテンシー評価では、何を努力すればプラスの評価につながるか具体的に示されます。 被評価者は、何をすれば高い評価を得られるか明確に理解できるのです。 評価への不満も減るため、周囲との信頼関係も強固になりますし、若手の離職率も低下するでしょう。 さらに行動の管理もできますから、適材適所の人材配置も可能になります。 組織全体の業績向上• 各社員が能力を発揮• 不満やストレスの軽減 も期待できるでしょう。 採用時にコンピテンシー評価を用いれば、• 人材の適性を知る• 採用後のミスマッチを防ぐ• 事前にふさわしい人材配置を考える ことも可能です。 5.コンピテンシー評価導入のデメリット コンピテンシー評価にはデメリットもあります。 コンピテンシーの分析、モデル開発、導入が困難• 特定したコンピテンシーが「正しい」とは限らない• また、部署や職種、等級などから、具体的かつ細かく明示しなければならないのです。 評価基準を確立するには時間も手間もかかります。 高業績者の行動を分析• 評価モデルの開発• 最終的な導入 まで 多くの手順を踏まなければならず、導入のハードルは高いといえるでしょう。 策定したコンピテンシー評価モデルが正しいかどうかは、何度も検証を重ねなければ分からないのです。 コンピテンシー評価の運用と併せて、成果が上がるよう調整も必要となります。 一般的に企業は、成長過程で事業フェーズが変化するため、都度、業務上必要とされる行動も変化します。 行動が変化すれば、これまでのコンピテンシーの基準は意味を成さなくなるでしょう。 内容を改定することになれば、コンピテンシーの再定義やメンテナンスの労力やコストがかかります。 また、評価基準が頻繁に変わると、社員は目指すべき方向が分かりにくくなることも。 6.評価基準(尺度)・項目をつくる手順(コンピテンシーモデル開発) コンピテンシー評価の基準となる尺度や評価項目をつくる手順といった評価モデル開発の具体的な方法について解説しましょう。 Step1.推進チーム・プロジェクトの結成 まず、専任のコンピテンシーモデル開発推進プロジェクトチームを組織します。 チームメンバーには、部門責任者や主任などの管理者と、実際にその業務で高業績を上げている社員を選んでください。 Step2.コンピテンシーの検討 プロジェクトチームを組織したら、チームで次の6項目について検討します。 コンピテンシー・ディクショナリーを用意• ハイパフォーマーへのインタビュー、観察• コンピテンシーの洗い出し• 企業ミッション・ビジョン、経営戦略とのすり合わせ• 評価に用いるコンピテンシーの特定• どのような要素がコンピテンシーになり得るのか、当たりを付けてコンピテンシーを抽出しましょう。 ハイパフォーマーの業務を観察する際に見つけた特性も、コンピテンシーになり得るかについて検討しましょう。 コンピテンシー・ディクショナリーはあくまでガイド。 固定観念にとらわれず、自社に最適なコンピテンシーであるかどうか、慎重な検討が重要です。 合致しないと判断できる候補はリストから外し、より洗練されたコンピテンシーになるようブラッシュアップしましょう。 選定においては、• 成果への影響が大きい• 継続して社員の能力を育成できる といったものを選びましょう。 公平性を保つためにも、レベルごとの達成度や習熟状態がはっきり分かるよう明文化するとよいでしょう。 Step3.テストして調整する コンピテンシー評価のたたき台ができたら、評価基準が適正かどうかテストします。 テストでは 自社のハイパフォーマーを評価基準に照らし合わせ、実際に高い評価になるかどうか確認しましょう。 中程度の業績の社員についても、評価基準に照らして、ハイパフォーマーより高評価にならないかチェックします。 調整の必要がある場合は、随時修正してください。 複数回にわたって複数人を評価すると、より精度の高いコンピテンシー評価基準を策定できます。 7.コンピテンシー評価導入の注意点 コンピテンシー評価を導入する際、注意点が3つあります。 目的は成果• 完璧に満たす人はいない• そのため、人材育成や配置検討など人材マネジメントの精度や効率を向上させるフレームワークとして捉えられがちです。 しかしもともとは、「目的を達成するための行動」をベースに評価基準を決める仕組みとして考えられたもの。 最終目的はあくまで「成果を上げること」なのです。 この本来の目的を忘れては、形式上コンピテンシー評価を導入できても、成果は限定的になってしまうでしょう。 育成:各社員の行動特性を洗い出し、強みを伸ばす• 体制整備:弱みを把握して他の社員がフォローしやすくする があります。 すべてのコンピテンシーを高レベルで達成できる人材を見つけることが目的ではないのです。 すべてのコンピテンシーを満たす人材はどんな組織でもほとんど存在しないという点を理解しておきましょう。 ビジネスモデルや外部環境の変化に伴い、どんな行動が高業績に結び付くか大きく変わるからです。 自社のビジネスモデルや競合他社と比較したときのポジショニング• 注力しようとしている領域 などに 変化が生じた際は必ず、コンピテンシーとマッチングができているか見直しましょう。 こちらを三重県立看護大学が日本語訳したものがあるので、自社のコンピテンシーの検討・比較にご活用ください。 WHOのものなので「保健」に関する項目が複数あります。 自社に流用する場合はこの辺りを自業界に置き換えましょう。 また文章でのコミュニケーションもうまくできる。 それによって情報の共有を確実にすることができること 適切な行い• WHO内外での良好な関係の構築や、相互活動の機会を進めることに、殆ど関心がない• 機関の利益よりも、自分の利益を考えてネットワークを築いていく• 互いにあまり影響を与えない個別の組織として、部門をとらえている• 自らの業務分野を固守しすぎて、部門相互間の活動や介入を妨げる• 目標を分かち合う魅力的なビジョンを創り上げ、人々の健康改善に向けた現実的な前進をうまく実現するための筋道を立てること 適切な行い.

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あしたのクラウド™️概要

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本機能では、給与改定通知や労働契約書など、各種通知・契約書の作成及び通知に加え、書類の内容にユーザーから同意を得ることができます。 【開発の背景】 人事・労務システムにおいて、契約書および通知書類の発行は不可欠となっています。 給与を改定する場合、上げる際の同意は不要ですが、下げる際には法令上本人の同意が必要になります。 これらの書類はワードやエクセルで個別に作成することが一般的でしたが、その作成及び社員への通知に多くの工数がかかるのが現状でした。 また、通知書類に対する同意のエビデンスを残すことは、企業にとっての労務リスク軽減にもつながります。 これらの作業をクラウド化することで、人事業務の生産性向上及び労務リスク軽減ができると考え、本機能の開発に至りました。 【通知書機能のポイント】 ・給与改定通知や労働契約書など、必要に応じた文面を自由に作成可能 対象者に通知したい文面をテンプレートとして作成・保存し、ユーザごとの使い分けや期が変わった後の再利用が可能です。 また、社印画像登録機能も搭載しているため一度印刷して押印する必要もありません。 ・通知書の内容をスマホで確認し、同意の送信が可能 スマートフォン版にも対応の機能のため、アルバイトの方などPCをお持ちでない方にも、スマホから手軽に書類内容の確認・同意をしていただくことが可能です。 企業人事の評価業務で負担の大きかった期日管理や評価結果分析、査定シミュレーションの実施も可能で、工数の大幅削減を実現します。 評価者のシステム操作ログを基に、評価の実施期日や入力内容をシステムで自動的に解析し、評価者としてのスキルをレーティングする「評価モニタリング機能」も搭載しています。

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